Z Moniką Klonowską rozmawia Dominik Gac
Dominik Gac: Skąd przemoc w teatrze?
Monika Klonowska: Z wieloletniego braku refleksji. Prowadzę szkolenia i doradztwo antymobbingowe, odkąd w 2003 roku weszła w życie ustawa antymobbingowa. W instytucjach kultury i teatrach zaczęłam trochę później, bo tam pracodawcy obudzili się, dopiero gdy zaczęła obowiązywać ustawa antydyskryminacyjna z 2011 roku. Na początku słyszałam: „Nikt nie wpuści cię do firmy, żebyś mówiła, jakie prawa mają pracownicy”. Teraz dominuje świadomość, że to potrzebne i korzystnie wpływa na efektywność, a w instytucjach takich jak teatry – na twórczość. Przemoc i twórczość to dwa przeciwległe bieguny. Kreatywność jest delikatna, przemoc ją eliminuje.
Jak to możliwe, że znaczna część artystów (często wybitnych) na to nie wpadła i od lat mówi, że jest zgoła odwrotnie, usprawiedliwiając przemocowe zachowania wyższym dobrem, czyli sztuką?
Nie jestem aktorką i nie znam się na nauczaniu artystów, ale znam się na nauczaniu w ogóle. W zespołach z liderami są dwa biegunowe modele. W pierwszym – zespół jest silny liderem. Mamy fantastycznego reżysera, ale pozostali nie mogą mu podskoczyć. Są traktowani instrumentalnie, jak przedmioty potrzebne do realizacji jego wizji, czyli twórczości jednej osoby. Ale są też – i to jest drugi model – liderzy silni zespołem. Do wizji jednej osoby dokłada się tam nieprzebrany potencjał pozostałych jednostek, w efekcie powstaje miks ich wszystkich. Wtedy efekt ostateczny, ta synergia, może przerosnąć najśmielsze wizje reżysera – to jest twórczość. Natomiast ten model wymaga umiejętności zapanowania nad energią grupy osób, uruchomioną przez uprawnianie do współdziałania, współtworzenia. Trzeba być dojrzałym na tyle, żeby nie czuć zagrożenia, że ktoś będzie lepszy lub będzie miał lepszy pomysł. O najlepszych liderach można mówić za Johnem C. Maxwellem: „Gdy ich cel zostanie osiągnięty, ich dzieło spełnione, ludzie będą mówić: zrobiliśmy to sami”.
Figura lidera jest bardzo mocno wpisana w środowisko teatralne.
We wszystkich szkołach artystycznych jest obecny założycielski mit relacji: mistrz – uczeń. Ten mit stał się Jungowskim archetypicznym cieniem – nieuświadomionych, wypartych zachowań, postaw, intencji. Zarówno na poziomie człowieka, jak i organizacji. Jeśli o czymś nie chcemy mówić, jeśli jest zmowa milczenia, to cień gęstnieje i się rozrasta. Jedyne instytucje, gdzie wysyłam certyfikaty z wpisanymi stopniami naukowymi, to akademie artystyczne. To nie są po prostu ludzie – to są profesorowie, tak ich ustawia tradycja. Nienaruszalność tej relacji skutkuje zasadą „cel uświęca środki”. Mistrzem nie musi być pedagog, to może być reżyser, który pracuje w szkole gościnnie, ale to jest Ten – i nikt nie śmie drgnąć, nikt nie śmie wystąpić w obronie kogoś innego, dlatego że dostanie wilczy bilet nie tylko w tym teatrze, ale we wszystkich, w których ten reżyser pracuje.
Lider boi się sprzeciwu?
To podważa portret mistrza, przedstawiający go jako najmądrzejszego i najbardziej kreatywnego, z którym inni się utożsamiają. Często jest to podszyte lękiem przed utratą kontroli, brakiem wewnętrznej, spójnej samoakceptacji. Druga rzecz to kompetencje. Nie jestem aktorką, ale gdyby mnie ktoś straumatyzował, zniszczył i upokorzył, to byłabym świetna w takiej roli – tyle że bym jej nie zagrała, po prostu bym taka była. Aktor – i temu służy ich nauczanie – nie musi być zniszczony, żeby pokazać upokorzenie. To nie jest żadna sztuka pokazać upokorzenie w realu, a tak to jest robione. Niszczy się tych ludzi, mówiąc, że to otwieranie i pracuje się na ich uruchomionych traumach. Otworzyć kogoś traumą jest bardzo łatwo, ale bardzo trudno na wyższym poziomie to pozbierać i stworzyć z tego sztukę, tak żeby ludzie wyszli z satysfakcją, a nie zespołem stresu pourazowego.
Model zespołu silnego liderem jest bardzo częsty w teatrach offowych. Od instytucjonalnych placówek odróżnia je brak struktur, a co za tym idzie – brak bezpieczników i brak kontroli.
Ustawa nakłada na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w miejscach pracy. Organizacje, o których mowa, często nie mają formalnego pracodawcy, mają za to strukturę sektową, czyli właśnie mistrza – dużego kalibru. O ile nie są to zespoły organizacji turkusowej, czyli teatry, gdzie wszyscy biorą udział w zarządzaniu – współdecydują, tworząc synergię. W braku twardego, hierarchicznego zarządzania tkwi wielki potencjał. Ale paradoksalnie takie współzarządzanie musi być ujęte w bardzo jasne ramy, np. kontraktu. Kontraktujemy się na to, co będziemy robić, jakimi metodami i na jakich zasadach. Kontrakt jest na czas wojny, gdy rzeczy przestaną dobrze iść. Bo na początku, gdy się spotykamy i jesteśmy fajną grupą, to kontrakt wydaje się zbędny. Później zaczyna się konflikt i polaryzacja, i nagle nie ma się do czego odnieść.
Może jednak da się tak po przyjacielsku? Wiele teatrów ufundowano na takim właśnie solidarnościowym etosie – jeden za wszystkich, wszyscy za jednego.
Miałam do czynienia z organizacją opartą na kulturze przyjacielskiej. W pewnym momencie zorientowali się, że nie mogą być jak rodzina, ale nie byli w stanie tego zaakceptować. To jest kultura organizacyjna, która się nazywa klan. Funkcjonuje wedle układów, nie ma w niej żadnych jasnych norm i zasad. Rządzi silniejszy. Dopóki jest fajnie, to jest bardzo miła atmosfera i wszyscy się identyfikują. W przypadku tej organizacji sugerowałam, że trzeba to rozluźnić i dodać coś związanego z kulturą projektową. Śmiali się, bo przecież u nich jest przyjaźń i wspólne wakacje. Aż do chwili, gdy jedna z pracownic napisała na Facebooku, że jej chłopak molestował ją seksualnie (nie w pracy). Media to podchwyciły, w ciągu dwóch dni wszedł prokurator i okazało się, że owa organizacja nie ma się do czego odnieść. I choć pracownica wycofała zarzuty, to oni nie mieli nic, co pokazywałoby, co wolno, a czego nie wolno. Żadnych granic – wszystko zbudowane na sympatii. Po tej sytuacji wprowadzili procedury.
Kontrakt brzmi jak recepta, ale rodzi się wątpliwość, czy młody aktor, który przychodzi do teatru offowego, jest w stanie zrozumieć, na co się godzi? Zdarza się, że lider takiej grupy sam „ostrzega”, mówiąc że aktorów traktuje źle, bo taka jest cena, którą trzeba zapłacić za odpowiedni efekt artystyczny. To na młodego człowieka nie musi zadziałać odstraszająco – wręcz przeciwnie.
To jak z narkotykami: będzie super, będzie odjazd. I to oczywiście ciągnie, ale ci, którzy są dojrzalsi, powinni być odpowiedzialni za proces, który uruchamiają – zwłaszcza w młodych, wrażliwych i twórczych ludziach. Jest cała metodologia tłumacząca, czemu kontrakt służy. Siadam z panem, pan jest młody i chce przeżyć coś takiego. Ja mówię: „Tu się pracuje ciężko, tu nie ma jasnych granic i tym bardziej, skoro idziemy na ziemię niczyją i na głęboką wodę, to umówię się z tobą, żebyś doskonale rozumiał, jakie są punkty graniczne i jak tę wodę przepłynąć”. Nie wierzę, że ktoś, kto w coś takiego wchodzi, nie zyska dzięki temu poczucia gruntu pod nogami. Rektor warszawskiej Akademii Teatralnej, Wojciech Malajkat, powiedział, że kontrakt jest dla niego kluczem. Pomaga ewaluować pracę poszczególnych pedagogów i powiedzieć: „Tu cię poniosło”. Przez kilka pierwszych zajęć ze studentami powinno się z nimi pracować nad kontraktem – zamiast im go narzucać.
Rektor szkoły może pewne rzeczy po prostu wprowadzić – na przykład obowiązkowe szkolenia dla swoich pracowników. Szef teatru offowego nie ma nad sobą takiego rektora. Co wtedy?
Od lat współpracuję z Instytutem Teatralnym w zakresie akcji Lato w Teatrze. Na początku zdarzało się bardzo dużo różnych nadużyć – np. ze strony instruktorów. Uczyliśmy się wspólnie z prowadzącymi ten program pedagożkami i pedagogami teatralnymi. Prowadziłam warsztaty i uczyłam ich, jak superwizować pracę, jak wprowadzać metody zarządzania projektowego, które można ewaluować. W tej chwili jest to dla nich oczywiste. Standardy, które obowiązują w Lecie w Teatrze, dotyczą więc również tych, którzy do programu się nie dostali, ale próbują. Chodzi o to, aby te macki standardów sięgały jak najdalej, jak najszerzej. Nie zawsze można to osiągnąć instytucjonalnie. To jest praca u podstaw. Odpowiednia postawa, która powinna cechować osobę uprawnioną do takich aktywności, ma trzy składniki: wiedza – wiele osób po prostu nie wie, że coś takiego jest potrzebne albo że tak wygląda. Drugi składnik to umiejętności – pozwalają znaleźć odpowiedni sposób na przeprowadzenie danego procesu, a także pozwalają odpowiedzieć na trudne pytania, które mogą paść. Trzeci składnik jest najtrudniejszy, bo najbardziej wewnętrzny – emocje. Czyli to, co ludzi motywuje: potrzeba władzy, lęk, jakaś niepewność, poczucie zagrożenia itd. Zmiany wymagają pracy na tych trzech elementach.
Zatem jedynym realnym sposobem zmiany jest praca oddolna – wiedza musi rozrastać się niejako sama, od osoby do osoby – nie pomoże nam żadna ustawa?
Jestem ostrożna wobec sytuacji, w której ktoś ustawowo będzie regulował coś, co jest bardzo niedookreślone. Dlatego dałam przykład Instytutu Teatralnego, który promuje tylko te grupy, które trzymają standardy (jest superwizja itd.). Natomiast prawo pracy sprawuje mniej lub bardziej ulotną kontrolę nad pracodawcami. Ale tak naprawdę dopiero ustawa antydyskryminacyjna z 2011 roku zmobilizowała pracodawców, zwłaszcza w instytucjach kultury, do zajęcia się tą sprawą. Przedtem, po wprowadzeniu ustawy antymobbingowej, spośród instytucji kultury szkolenia zrobiła z nami tylko Zachęta Narodowa Galeria Sztuki, Mówiono, że mobbingu trudno się dochodzi. Ustawa antydyskryminacyjna zupełnie zmieniła układ.
To znaczy?
Po pierwsze: dochodzenie sądowe w przypadku mobbingu jest tylko dla ludzi, którzy są zatrudnieni na umowę o pracę – ustawa antydyskryminacyjna chroni wszystkich. Czyli także widzów, uczestników warsztatów i osoby zatrudnione na wszelkie możliwe umowy. Dyskryminacja może być jednorazowym wydarzeniem, mobbing musi być długotrwały i uporczywy. I najważniejsze – w sprawie dyskryminacji do sądu można złożyć pozew, który przedstawia tylko uwiarygodnione fakty. Tego i tego dnia ten i ten powiedział do mnie tak i tak ze względu na to, że jestem kobietą. A pracodawca, który za to odpowiada, musi udowodnić, że nie dyskryminował. Obowiązuje odwrócony ciężar dowodu, czyli nie ma domniemania niewinności. To też zależy od formy instytucji, bo jeśli jest pozbawiona formalnej struktury, to zostaje jedynie prawo cywilne, oskarżenie o naruszenie dóbr i godności osobistej wobec sprawcy tych działań.
Na ile powszechna w środowisku teatralnym jest praktyka korzystania z ustawy antydyskryminacyjnej?
Znacznie więcej jest pozwów o dyskryminację niż o mobbing. Jeśli z powodu mobbingu pójdzie pan do prawnika, żeby przygotować pozew, to on będzie szukał przejawów dyskryminacji. Ale w większości instytucji pierwszym krokiem są komisje antymobbingowe i antydyskryminacyjne. Pracodawca zgodnie z procedurą uruchamia taką komisję, która ma ustalić, co się stało – fakty, a nie to, że komuś było niemiło. Wtedy wyciąga konsekwencje. Natomiast w tym roku zacznie obowiązywać regulacja Unii Europejskiej dotycząca sygnalistów. Ludzie, którzy wiedzą, że dzieje się coś złego, będą mieli obowiązek przekazywać te sygnały np. pracodawcy albo dalej, a ani pracodawca, ani ta osoba, której dotyczą zarzuty, nie może dokonać żadnego odwetu.
Komisje sprawdzą się w szkołach i innych instytucjach, ale dla teatralnego offu wydają się nieosiągalne.
Dla takich grup najważniejsza jest wiedza – zrozumienie, że przemocowe traktowanie ludzi jest w ich twórczej pracy przeciwskuteczne.
W dyskusji o przemocy w teatrze pojawia się często pytanie: dlaczego teraz? Przecież takie głosy wybrzmiewały już wcześniej.
Przekroczona została masa krytyczna. W 2018 roku ukazał się raport Rzecznika Praw Obywatelskich o dyskryminowaniu i molestowaniu na uczelniach wyższych. W 2019 roku w Akademii Teatralnej odbyła się konferencja „Zmiana – Teraz!”. Balon puchł – podobnie jak w przypadku #metoo. Pojawiła się sprawa Włodzimierza Staniewskiego i Gardzienic, był przypadek Henryka Jacka Schoena, dyrektora Teatru Bagatela w Krakowie – zobaczono na podstawie tych przypadków, że to są sprawy poważne, skoro pojawia się prokurator.
Mówimy o wydarzeniach na przestrzeni trzech lat, co wskazuje na dużą dynamikę procesu.
W zeszłym roku robiłam we Wrocławiu, dla fundacji „Voices” Anny Zubrzycki, warsztaty dla osób pokrzywdzonych mobbingiem. W tym roku zebrała się jeszcze większa grupa. Rok temu sytuacja była zupełnie inna. Byłam jeszcze przed prowadzeniem pierwszych szkoleń dla akademii teatralnych. Ludzie nie wyobrażali sobie, że możliwe jest rozpoczęcie publicznej dyskusji na temat naruszeń przestrzeni pracy w teatrach i akademiach. A już w styczniu miałam szkolenia dla wszystkich pedagogów pracujących pod rektor Dorotą Segdą, czyli w każdym oddziale Akademii Sztuk Teatralnych: w Bytomiu, Krakowie i Wrocławiu. Na warsztatach dla fundacji „Voices” mówiono o zmowie milczenia, a wszystkie uczestniczki (zgłosiły się same kobiety) były napięte jak struny: reżyserki, studentki, aktorki. Rok później wszystko pękło.
Nie bez znaczenia jest zmiana pokoleniowa. Młodzi ludzie, którzy teraz przychodzą do szkół i potem zaczynają pracę w teatrach, już sobie nie pozwalają…
…nie życzą, ale niestety pozwalają – i to się nie zmienia. Tak to skonstruowano. Po trudnych egzaminach, które sprawiają, że ci którzy się dostali, czują dumę, następuje inicjacja przygotowująca do znoszenia kolejnych ciosów (fuksówka). Ale rzeczywiście młodsi widzą (choćby na przykładzie akcji #metoo i skazania na wieloletnie więzienie Harveya Weinsteina), że nie ma ludzi nietykalnych. Coś się otworzyło – nie zamieciono tego pod dywan. Myślę, że to pokolenie jednak ma – mimo naszego systemu państwowego – trochę niepokory. Budzi się w nim niezgoda i poczucie wspólnoty.
Wiele zmieniły też media społecznościowe, dzięki którym osoby pokrzywdzone mogą zostać usłyszane. Tak się rzeczywiście dzieje, ale jednocześnie można zaobserwować sprzężenie zwrotne przemocy – wymierzonej w oskarżonych.
Rodzi się syndrom polowania na czarownice. Niestety, jeśli to wahadło było przez długi czas przegięte w jedną stronę, to potem przegina się w drugą – eksplorując swoje granice. W tej chwili jest fala rozliczeń i niestety wiele osób, nie tylko sprawców, jest rozliczanych ze swoich i nieswoich niewłaściwych zachowań. W teatrze strasznie trudno przerwać zaporę milczenia, ale jak już ktoś to zrobi, to bardzo łatwo do niego dołączyć. Gdy wybuchła akcja #metoo – a molestowanie to przecież straszna trauma – jedna z moich znajomych napisała na Facebooku, że też była molestowana, bo chłopcy gwizdali, gdy przechodziła koło trzepaka. W pewnym momencie następuje przegięcie w drugą stronę i każda rzecz jest wyolbrzymiana. W tłumie łatwo linczować – to oczywiście rodzi zagrożenia, ale nie zmienia faktu, że to naturalny mechanizm – tak się oczyszcza rana.
Nie grozi nam popadnięcie w jakieś (o)błędne koło, w którym przemoc będzie zwalczana przemocą?
Ta sytuacja, podobnie jak #metoo, nie będzie narastać bez końca. Obecnie jest jak hejt w internecie. W ludziach uruchamia się mnóstwo mrocznych części. Często najgłośniej krzyczą ci, którzy przez lata nie odezwali się w obronie kogoś. Myślą, że jeżeli teraz będą głośno krzyczeć, to zagłuszą poczucie winy i będą uznani za obrońców, ale właściwie będą agresywni dokładnie tak jak przedtem i to wcale nie jest lepszy wizerunek, choć wydaje im się, że taka ucieczka do przodu to dobry ruch, bo najlepszą obroną jest atak. Tymczasem najlepiej jest się na tej sytuacji uczyć. Po pierwsze różnicować – nie generalizować. Patrzeć realnie, widzieć to, co złe i to, co dobre. Kształtować postawy. W tej chwili widzimy postawy skupione głównie na emocjach, na zwolnieniu hamulca, wywaleniu tego, co wyparte, i szukaniu ulgi. Ale do tego potrzebna jest wiedza i umiejętności, które pozwolą uświadomić sobie, jak do tego mogło dojść, pozwolą wyciągnąć wnioski. To również umiejętności z zakresu pracy z procesem grupowym. Bo proces grupowy doprowadza do postaw twórczych nie poprzez nakaz i nie poprzez hierarchię, tylko uprawnianie ludzi.
Spotykałem się z opiniami – również twórców teatralnych – że przemoc w teatrze jest problemem, ale takim samym jak przemoc w korporacjach, bankach i innych instytucjach. Ponieważ rodzi się z hierarchii.
Nie jest tak. Wiem, co mówię, bo szkolę i urzędy i ministerstwa, i korporacje, chociaż w ostatnich latach głównie instytucje kultury oraz teatry. W korporacjach czy urzędach funkcjonuje kultura organizacyjna. Z korporacją jest związana taka jej forma, którą nazywamy rynkiem. Obowiązuje w niej mnóstwo procedur i konkretnych kryteriów – te rzeczy zapewniają ład i porządek. Można je kontrolować, a gdy coś się spod kontroli wymknie, to można szybko to wyłapać dzięki ewaluacji. Korporacje najszybciej ze wszystkich organizacji ogarnęły temat mobbingu. Natomiast urzędy mają bardzo dużo kultury hierarchicznej.
I to nie rodzi patologii?
Nie, jeśli jest to hierarchia obsadzona ludźmi nietoksycznymi – wtedy zapewnia ład i porządek. Jeśli jednak jest połączona z kulturą klanu, która charakteryzuje się tym, że ludzie pracują ze sobą całe życie, istnieje wiele układów, świętych krów itp., to wtedy jest dużo trudniej. Wtedy na wysokich stanowiskach pojawiają się ludzie umieszczeni tam na skutek nepotyzmu. Najbardziej „mobbingogenna” jest nadmierna kultura klanu.
Dlaczego?
Ponieważ jego członkowie nie zajmują się konfliktami, a słowo ojca założyciela jest jedynie słuszne. Gdy ktoś chce działać po swojemu, to się go tym skrzydełkiem, które normalnie chroni, przyciska. Nie ma żadnych zasad czy procedur, do których można by się odnieść. Większość polskich teatrów tak działa. Pogardzają hierarchią czy procedurami, bo przecież nie są korporacją – w efekcie wygrywa silniejszy.
Jeśli przemoc jest tak głęboko zakorzeniona i tkwi w przekazywanym z pokolenia na pokolenie modelu pracy, to rodzi się pytanie, czy w ogóle jest możliwy teatr bez przemocy?
Potrzeba ewolucji. Rewolucja nie wystarczy, bo trzeba by pościnać głowy. Nie wszystkie osoby są skłonne do przemocy – jest to znacząca mniejszość. Natomiast często to właśnie one są wybitne w sztuce, ponieważ są skupione przede wszystkim na celu. Po drodze niszczą nieważne z ich perspektywy przedmioty, którymi mogą być inni ludzie. Tacy artyści są chronieni przez system i stają się świętymi krowami. Aktor myśli: „Skoro chcę brać udział w dziele tego człowieka, to mu się nie przeciwstawię”. Część ludzi, nawet jeśli nie jest do nich podobna, usiłuje ich naśladować i wydaje im się, że takie zachowanie to standard. Nikt się nie zastanawia, czy tak powinno być, czy nie. Natomiast jeśli w danej organizacji zaczynają obowiązywać zakontraktowane zasady i ten wybitny reżyser wie, że chce tutaj reżyserować czy wykładać, bo to świetny teatr albo szkoła, ale jeśli złamie reguły, straci pracę, to będzie się ich trzymał. On jest w stanie tak pracować, ale przeważnie nie musi. Czuje się bezkarny. Trzeba sobie zdać sprawę, że jeśli ktoś z otoczenia widzi przemoc i nie reaguje, to staje po stronie mobbera, bo zapewnia mu poczucie nietykalności.
Dlaczego takie właśnie osoby bywają wybitnymi artystami?
Jest pewna liczba ludzi, którzy są konfliktogenni, narcystyczni i źle znoszą sytuację zagrożenia swojej pozycji. Są też ludzie z osobowością o psychopatycznych rysach, którzy do celu dążą po trupach i inni ich nie obchodzą. Te osoby mogą wspaniale wykonywać różne zawody: polityków, chirurgów, dziennikarzy, dyrektorów przedsiębiorstw. Silna potrzeba władzy, brak empatii i niskie poczucie własnej wartości – to wszystko ciągnie ich w górę. Tacy ludzie są przemocowi z natury i na nich mogą zadziałać jedynie zewnętrzne granice.
Dla starszego pokolenia twórców temat przemocy może być – jakkolwiek dziwnie by to nie brzmiało – zupełnie niezrozumiały. Przecież całe ich wieloletnie doświadczenie zawodowe przebiegało w takich właśnie warunkach…
Zaraz po wprowadzeniu w życie ustawy antydyskryminacyjnej i po akcji #metoo prowadziłam szkolenia w potwornie szowinistycznych spółkach Skarbu Państwa, gdzie wśród dyrektorów nigdy nie było kobiety. Nie przypadkiem te obowiązkowe szkolenia prowadziła kobieta. Ci panowie powiedzieli mi: „Ale proszę pani, wyście baby oszalały, nie dość, że łańcuch wam już pozwala z kuchni do roboty wyjść, to teraz jakieś #metoo”. To był ich świat – ich wspaniałe życie i nagle przyszły jakieś baby i prawo pracy. Gdyby ktoś w czasach mojego dzieciństwa powiedział: „Leję moje dziecko”, to wszyscy by powiedzieli: „Tak, dzieci trzeba krótko trzymać”. A teraz nikt się tym nie pochwali, nawet jeśli leje – bo prawo na to nie pozwala. Więc ci dziadersi – przepraszam, że używam tego terminu – albo się zmienią, albo będą musieli po jakimś czasie odejść, siłą rzeczy. Mam nadzieję, że się zmienią. Natomiast jeśli tak jak owi dyrektorzy będą tęsknić za tamtym światem i uważać, że tak powinno być, mimo że to jest niezgodne z prawem, to nic nie wymyślimy.
Kultura klanu, o której pani wspomniała, to częsty model teatrów offowych. Czym jeszcze się charakteryzuje?
Klan nie znosi zmian i jest nieufny wobec nowych ludzi. Stąd fuksówki, niszczenie i izolowanie, niezauważanie nowych osób – zwłaszcza jeśli mogą być zagrożeniem. Członkowie klanu wytwarzają poczucie niedostępności i wrażenie, że wszystko w nim już jest. Potrafią zniszczyć tego, kto niesie nową energię (np. twórczą), ponieważ na jego tle oni i ich wartości mogą wypaść słabo. Jeśli do klanu przyjdzie nowy szef, to może wystąpić mobbing oddolny – w instytucjach kultury też się to dzieje. Starzy wyjadacze mogą zablokować skuteczność, wyśmiewać wszystko, co próbuje wprowadzić nowy szef, aż go zniszczą. W korporacji czy dużej instytucji kultury mogą zastosować np. strajk włoski, nie ma wyników, więc szef traci stanowisko.
Jak częsta jest taka sytuacja w porównaniu do tej lepiej rozpoznanej – przemocy reżysera?
To jest szara strefa. Ludzie, którzy są liderami czy reżyserami, najczęściej tego nie zgłaszają. Takie sytuacje podają w wątpliwość to, czy nadają się do tej roli, skoro nie radzą sobie z zespołem. Nie wiem, jaka jest skala, ale myślę, że dosyć potężna, bo to są młodzi ludzie – często delikatni i krusi, jak to twórcy.
No właśnie, artyści kojarzą się z ludźmi wyjątkowo wrażliwymi, tymczasem okazują się niezwykle okrutni…
Ale nie ci sami. Oczywiście istnieje naśladownictwo, w fuksówce działa mechanizm tłumu. Ja wcale nie chcę tego robić, ale dzięki temu będę fajnym kolegą. Jest to mobbing w poziomie (nie góra-dół, tylko wśród kolegów). Słowo mobbing pochodzi od angielskiego to mob, określającego atawistyczny mechanizm ze świata zwierząt – niszczenia jednostek innych, odstających od grupy, zarówno słabszych, jak i silniejszych.
Czyli przemocowe mechanizmy mają na celu ochronienie kultury klanu przy jednoczesnym wprowadzeniu nowej krwi, która jest niezbędna dla jego przetrwania?
Tak, ale na swoich warunkach. Przychodzi wolny ptak, a my mu te skrzydełka tniemy, żeby nie tylko pasował do naszego zespołu, ale żeby był o ząbek niżej i nie stanowił zagrożenia. Mobbing jest głównie motywowany poczuciem zagrożenia. Jednak klan sam w sobie nie jest zły. Dopiero jego wyłączność lub przewaga wobec innych kultur rodzi te problemy.
A co z tymi wszystkim, którzy są pomiędzy nowym członkiem a liderem? Czy w ich interesie leży zachowanie status quo?
Zmowa milczenia wynika często z lęku. Widzę, co się dzieje, ale nie chcę się wychylić. Z lęku o siebie, bo mogę być następna, bo dostanę wilczy bilet, bo będę czarną owcą – bo to ja będę tą, która zdemaskowała… Może warto przeczekać, ktoś chyba wie, jak to działa, skoro to działa tyle czasu. Takie defensywne postawy mają związek z tym, że o tych sprawach się nie rozmawia, pod ten dywan nie zagląda. Nie wie się tak do końca, czy koleżanka też tak myśli, bo każdy dba o swoją pozycję. To nie jest tak, że wszyscy są wpatrzeni w lidera. Motywacje są różne. Ludzie, którzy od dawna tam pracują, chcą przetrwać do końca w spokoju, ktoś inny myśli: mnie tak traktowano, dlatego innego mają tak nie traktować, albo: ja nie znam innych metod, a ci nowi przyjdą i będą się mądrzyć, to za pysk ich, bo już się nie nauczę jak traktować ludzi wyszczekanych, więc wolę takich jak zawsze – podporządkowanych. Ludzie mogą się bać i cierpieć w milczeniu – spektrum jest duże.
Ale, jak pani powiedziała, ten, kto milczy, staje po stronie mobbera…
…albo systemu.
Którego sam jest ofiarą.
To przypadek Mariusza Gołaja z Gardzienic. Jak stanąć twarzą w twarz i powiedzieć, że całe życie brałem udział w czymś, z czym się nie zgadzałem? To jest strasznie trudne. To dysonans poznawczy. Bo z jednej strony wiem, że tak było, a z drugiej strony sam w tym brałem udział – coś muszę wybrać. Łatwiejsze jest pewnie wybranie obrony status quo.
Gdyby ludzie występujący w obronie oskarżonych o przemoc – to nie tylko przypadek Gołaja – zachowali się inaczej, mógłby spotkać ich los Dawida Ogrodnika, który potępił przemoc, a za chwilę usłyszał, że sam był jej sprawcą.
Taki jest syndrom zastraszania – równaj w dół.
Brzmi jak patowa sytuacja.
Najlepiej gdyby ta sytuacja kryzysowa, której doświadczamy i którą obserwujemy, zwiększyła wiedzę o tym, czym jest przemoc i jak na nią reagować. Rozpowszechniła wiedzę, że jeśli nie reagujemy, to ją wzmacniamy. Ludzie tego nie wiedzą, nawet jeśli są pedagogami w akademii teatralnej. Podczas szkoleń zdarzały się sytuacje, w których pedagodzy zachowywali się tak, jakby im ktoś zdejmował zasłonę z oczu. Dlatego podkreślam tę postawę: wiedza i umiejętności – wtedy emocje się uspokoją.
MONIKA KLONOWSKA – psycholożka, trenerka i konsultantka. Skupia się na budowaniu świadomości osób zarządzających w zakresie dobrych praktyk w biznesie, uczy konstruktywnego radzenia sobie ze zmianami, konfliktami, przeciwdziałania zjawiskom mobbingu i dyskryminacji. Realizuje autorskie programy szkoleniowe m.in. z zakresu komunikacji, pracy w zespole, negocjacji, wystąpień publicznych, asertywności, rozwiązywania konfliktów, mediacji, radzenia sobie ze stresem. Jest współautorką projektu Antymobbing i Antydyskryminacja, poświęconego wdrażaniu etyki w biznesie i dobrych praktyk w zarządzaniu.
